Мотивируем сотрудников работать на общую цель

На сегодняшний день в среде бизнеса часто можно услышать термин KPI (ключевые показатели эффективности). К сожалению, не менее часто можно столкнуться с тем фактом, что руководители компании видят за этим термином «истину в последней инстанции» при решении своих управленческих задач.
 
Внедрять или нет ключевые показатели эффективности для достижения целей, стоящих перед компанией, безусловно, решение каждого руководителя. Важно только помнить, что помимо денежных поощрений существует бесчисленное количество факторов, которые могут повлиять на мотивацию сотрудника и результативность его работы: персональные или корпоративные подарки, похвала, или наоборот, порицание и штрафы от руководителя компании, бесплатное обучение, тренинги, дополнительные выходные. И только комплексный, сбалансированный подход к мотивации подчиненных принесет в перспективе положительный результат для компании.
 
Материал сегодняшнего обзора посвящен принципам построения показателей эффективности, примерам расчета вознаграждений на основе целевых показателей ключевых сотрудников коммерческого блока телекоммуникационной компании.
 
Основные принципы построения показателей эффективности:
 

• прямая зависимость от выбранной стратегии оператором

Ключевые показатели должны зависеть от выбранной цели на предстоящий период жизнедеятельности оператора. Если, например, задача состоит в увеличении доли рынка в своем регионе и поддержание лидирующих позиций, то в приоритете будет увеличение чистого прироста абонентов, в том числе за счет минимизации оттока, увеличения доли пакетных продаж. Все цели должны быть формализованы и утверждены в виде финансовой модели на год.
 

• прозрачность и возможность реального достижения

Для каждого сотрудника компании должна быть письменно утвержденная система мотивации с четко прописанными определениями по каждому показателю эффективности. Не лишним будет приложить к документу формулы расчетов.
 
При формировании системы показателей важно придерживаться принципа: задача должна быть выполнима. В противном случае сотрудник, получивший заведомо невыполнимый план, перестанет прилагать усилия к его выполнению.
 
Для каждого показателя эффективности рекомендуется вводить несколько уровней их достижения: минимальная граница (при показателях ниже этого уровня премиальное вознаграждение не выплачивается), целевой диапазон (выплачивается предусмотренное вознаграждение), максимальная граница (выплачивается премия с повышенным коэффициентом).
 

• ограниченное количество

Максимальное количество показателей, которые будут определены для каждого сотрудника, не должно превышать возможностей человека при условии одновременного и эффективного их выполнения. Причем, чем выше должность сотрудника, тем может быть больше количество показателей эффективности, но не выше 5-7.
 
При построении системы рекомендуется сочетать личные и коллективные показатели. Доли зависят от целей и задач, которые стоят перед оператором связи. Очевидно, что для топ - менеджмента доля личных показателей должна быть минимальной.
 

• распределение показателей по зонам ответственности и срокам их выполнения

Для коммерческого директора – это влияние на результат всей компании. Срок выполнения, как правило, год. Для начальников абонентского отдела, отделов продаж в сегменте физических и юридических лиц, отдела маркетинга – влияние на результативность своего подразделения со сроком выполнения, преимущественно, квартал. Показатели сотрудников низшего звена должны быть непосредственно связаны с их деятельностью и сроки их выполнения устанавливаются на период не более одного месяца.
 

• возможность контроля и прямого влияния

Система учета показателей деятельности провайдера должна быть несложной, позволяющей каждому сотруднику в зависимости от уровня доступа регулярно просчитывать свои текущие показатели. Оптимальный вариант – организация контроля в CRM-системе. В отсутствии таковой применима даже сравнительная таблица учета плановых и фактических показателей.
 
К примеру, для супервайзера, мотивация которого напрямую зависит от ежемесячного выполнения плана по притоку новых абонентов, необходимо отслеживать результат своей работы ежедневно. Для коммерческого директора или сотрудников уровня начальников отдела, выплата премии которым предусмотрена по итогам года, квартала, понимание трендов достижения плановых показателей необходимо, как минимум, раз в месяц.
 
В части личных показателей эффективности каждый сотрудник должен иметь прямое влияние на показатель – совершил действие, получил соответствующий результат. К примеру, начальник абонентского отдела может влиять на уровень удержания абонентов, дебиторской задолженности, но своими прямыми действиями не сможет увеличить количество входящих обращений абонентов по организации услуг связи – это уже зона ответственности отдела маркетинга.
 

• адекватное вознаграждение

Опасаясь, что внедрение системы ключевых показателей может получить резкое отторжение со стороны сотрудников, можно допустить серьезную ошибку, сделав перекос в сторону фиксированного оклада. Если доля премиальной части в общей заработной плате сотрудника незначительная, то, скорее всего, он предпочтет заниматься текущими задачами, нежели тратить свое время на решение стратегических задач. Как правило, для эффективной работы системы ключевых показателей премиальная часть топ-менеджера должная быть приравнена или превышать 100% фиксированного оклада, для рядового сотрудника она должна быть не менее 30%.
 
 
В качестве примера приведем расчет премиального вознаграждения на основании KPI для сотрудников коммерческого блока интернет-провайдера.
 
Коммерческий директор
 

Цель компании	KPI	Вес KPI	Примечание
Увеличение доли рынка	Чистый прирост абонентов (шт.)	0,20	Чистый прирост (приток абонентов - отток) на конец года количественно определен в финансовой модели
Увеличение прибыли	Выручка без НДС (руб.)	0,40	Количественный показатель выручки определен в финансовой модели
Оптимизация расходов по коммерческой деятельности	Коммерческие расходы к выручке (%)	0,20	Коммерческие расходы определены в финансовой модели и включают в себя расходы на маркетинг, стимулирование продаж, выплаты агентам прямых продаж
Уменьшение количества оттока абонентов	Churn rate (%)	0,15	Отношение количества потерянных абонентов за расчетный период к общему количеству абонентов на начало расчетного периода. Количественный показатель определен в финансовой модели
Работа по задачам	Внедрение цифрового ТВ в коммерческую эксплуатацию	0,05	На усмотрение генерального директора

 
 
Начальник отдела маркетинга и рекламы
 

Цель компании	KPI	Вес KPI	Примечание
Увеличение доли рынка	Чистый прирост абонентов (шт.)	0,25	Чистый прирост (приток абонентов - отток) на конец года количественно определен в финансовой модели
Увеличение прибыли	Выручка без НДС (руб.)	0,30	Количественный показатель выручки определен в финансовой модели
Оптимизация расходов маркетинговой деятельности	SAC (руб.)	0,30	Отношение затрат на пассивное привлечение абонентов к их количеству. Количественные показатели определены в финансовой модели
Поддержание высокого уровня лояльности абонентов	Результат исследования	0,15	Исследование уровня NPS основных операторов рынка. Целевым значением NPSявляется уровень 1-2 места среди основных конкурентов

 
 
Начальник абонентского отдела
 

Цель компании	KPI	Вес KPI	Примечание
Увеличение доли рынка	Количество абонентов на конец расчетного периода (шт.)	0,2	Количественный показатель определен в финансовой модели
Увеличение прибыли	Поступление денежных средств (руб.)	0,40	Количественный показатель ДДС определен в финансовой модели
Уменьшение количества оттока абонентов	Churn rate (%)	0,40	Отношение количества потерянных абонентов за расчетный период к общему количеству абонентов на начало расчетного периода. Количественный показатель определен в финансовой модели

 
 
Начальник отдела продаж
 

Цель компании	KPI	Вес KPI	Примечание
Увеличение притока новых абонентов за счет активных каналов продаж	Приток новых абонентов силами сотрудников отдела продаж	0,7	Количественный показатель определен в финансовой модели
	Приток новых абонентов через дилерскую сеть	0,3	Количественный показатель определен в финансовой модели